Повернення авіації: юридична стратегія українських аеропортів після відкриття неба

Частина 1. Знижка, яка повертається

Уявімо кабінет директора українського регіонального аеропорту за тиждень до офіційного відкриття неба. На пошті — лист від менеджера з розвитку маршрутів європейського лоукостера: перевізник готовий запустити рейси з першого ж дня, три напрямки одразу, з перспективою базованого літака. Умови теж у листі: знижка 80 % на аеропортові збори протягом перших трьох років та пропозиція укласти окремий договір про маркетингову підтримку для кожного маршруту. Строк дії умов — десять років. Відповідь бажано надати до кінця тижня, оскільки паралельно розглядаються сусідні аеропорти.

Саме з таких листів для більшості українських регіональних аеропортів почнеться практичне відновлення авіасполучення після війни. Вони визначатимуть, хто стане першим перевізником, якою буде маршрутна мережа аеропорту, чи з’явиться базований літак і наскільки швидко повернеться регулярний пасажиропотік. Парадоксально, але одна з найважливіших післявоєнних інвестиційних угод аеропорту насправді починається зі звичайного електронного листа.

У директора спокуса підписати величезна — і вона цілком раціональна. Трафіку не було багато років, і невідомо, як він буде відновлюватися; платоспроможність українського пасажира після років війни вже не дозволяє перебирати перевізників. Перший підписаний контракт — це не лише аеропортові збори, а й, відповідно, дохід. Це сигнал ринку, що аеропорт знову працює, відновлення робочих місць, можливі інвестиції. Це фотографія першого літака на пероні, на який чекало все місто.

Але тут і виникає головний ризик. Для українського регіонального аеропорту завдання полягає не лише в швидкому поверненні рейсів. Це має бути зроблено так, щоб через п’ять чи десять років ці угоди не стали юридичною проблемою для аеропорту, його власника та самого перевізника, а їхню ринковість можна було так само переконливо пояснити, як і в день підписання.

У Європі подібні домовленості неодноразово завершувалися необхідністю для аеропорту або перевізника повертати отримані стимули разом із відсотками; аеропорти втрачали партнерів, побудовану маршрутну мережу та пояснювали аудиторам походження збитків.

Отже, ця серія не про те, як домовитися про більшу чи меншу знижку. Вона про те, як побудувати переговори так, щоб вони стали початком довгострокового розвитку аеропорту, а не майбутнім юридичним спором.

Для більшості українських регіональних аеропортів прихід першого перевізника означатиме початок реального післявоєнного відновлення. Саме він повертає регулярний пасажиропотік, запускає роботу наземних служб, формує попит на технічне обслуговування та комерційні площі й створює для ринку головний сигнал: аеропорт знову став частиною європейської транспортної мережі.

Перші переговори з авіакомпаніями не варто сприймати як звичайні. По суті, це переговори про першу інвестицію в майбутнє аеропорту. Від їхньої структури часто залежить значно більше, ніж від розміру самої знижки.

Почнімо з економіки співрозмовника. Бізнес-модель лоукостера побудована на гранично низькій собівартості крісла, і аеропортові витрати — одна з небагатьох статей, щодо яких можна вести переговори. Прохання про знижку — не примха і не спроба скористатися слабкістю українського аеропорту. Це стандартна практика, відпрацьована на десятках регіональних аеропортів у Європі. Логіка перевізника проста: «Я приведу пасажиропотік, якого без мене не буде. Поділімося доходом, який цей пасажиропотік створить». Першими у відкрите українське небо, найімовірніше, зайдуть іноземні лоукостери. Їхня бізнес-модель дозволяє швидко відкривати нові маршрути; їхні літаки та екіпажі вже базуються у сусідніх країнах, а плани виходу на український ринок публічно обговорюються вже кілька років.

Для аеропорту ця логіка також має бути економічно обґрунтованою. Менші аеропортові збори можуть компенсуватися зростанням доходів від паркінгу, оренди комерційних площ, магазинів, кафе, реклами та інших неавіаційних джерел. Відтак питання не зводиться лише до розміру знижки, а полягає в тому, чи створює вся угода додану вартість для аеропорту. Отже, готуватися до першого листа потрібно ще до того, як він з’явиться. Найдорожчі помилки у відносинах між аеропортами та перевізниками починаються не після підписання договору, а тоді, коли сторони лише домовляються про його економічну модель.

На цьому етапі директор аеропорту зазвичай мислить як менеджер. Перевізник просить знижку. Аеропорт хоче отримати рейси. Сторони шукають компроміс. Здається, що це звичайні комерційні переговори. Саме в цей момент більшість європейських аеропортів припускалася своєї першої помилки.

Насправді предметом переговорів є не лише розмір знижки, а й питання, чи зможе аеропорт через кілька років пояснити, чому погодився на такі умови. Іншими словами, переговори дуже швидко переходять із площини комерції у площину права.

Український аеропорт — за поодинокими винятками — є державним або комунальним підприємством, і його керівник не може керуватися лише комерційною логікою. Кожне рішення про надання стимулів одночасно стає рішенням про використання публічного ресурсу.

Коли підприємство, що належить державі чи територіальній громаді, відмовляється від частини свого доходу — через знижку, бонус або оплату маркетингових послуг перевізника, — виникає вже не лише комерційне питання, а й питання, чи не отримує окрема авіакомпанія перевагу за рахунок державних або комунальних ресурсів, тобто чи не є така перевага державною допомогою.

Тут важливо позбутися поширеної ілюзії, нібито правила про державну допомогу — це щось брюссельське, що дійде до України нескоро. Україна має власний Закон «Про державну допомогу суб’єктам господарювання», побудований за європейською моделлю, з Антимонопольним комітетом як уповноваженим органом — і він чинний уже сьогодні. Надавачем допомоги за ним може бути і міська рада, якій належить аеропорт, і саме комунальне підприємство. Тож знижка, яку український аеропорт надасть лоукостеру, — це питання українського права вже на момент підписання, незалежно від будь-яких графіків євроінтеграції.

Є і другий правовий шар. Аеропортові збори в Україні встановлюються централізовано — наказом Мінтрансзв’язку від 14 квітня 2008 року № 433 — як граничні (максимальні) розміри плати. Той самий наказ надає керівникові аеропорту широкий інструмент гнучкості: до граничних розмірів можуть застосовуватися знижувальні коефіцієнти — до 0,2 для регулярних рейсів і до 0,7 для чартерних. Іншими словами, право віддати до 80 % збору на регулярних рейсах у керівника є. Але той самий пункт визначає й умови здійснення цього права: знижка застосовується «зважаючи на економічну ефективність та з дотриманням вимог законодавства про захист економічної конкуренції, а також з урахуванням ціни квитка». Тобто український регулятор фактично ставить перед директором те саме запитання, яке пізніше поставить будь-який орган контролю: чому саме ця знижка була економічно вигідною для аеропорту?

І тут юрист аеропорту має тримати перед очима три межі. Коефіцієнт 0,2 — це підлога: нижче неї повноваження керівника закінчуються, і жодна переговорна логіка їх не розширить. «Маркетингові платежі» на користь перевізника взагалі лежать поза тарифною рамкою — це окремий договір без парасольки наказу, і саме там, а не у знижках до зборів, зосереджені найбільші ризики. А рішення про застосування коефіцієнта наказ покладає персонально на керівника — отже, персональною є і відповідальність за знижку, під якою немає розрахунку.

Європейський вимір при цьому не зникає — він працює як дзеркало майбутнього. Проєкт нових правил ЄС щодо державної допомоги авіаційному сектору, оприлюднений цього року, скасовує останню легальну категорію прямої допомоги на відкриття нових маршрутів — залишаючи угодам аеропортів з перевізниками рівно один безпечний шлях: бути справді ринковими. Український закон читатиметься крізь ту саму оптику: АМКУ прямо орієнтований на практику ЄС.

Відтак справжнім обмеженням є не сам коефіцієнт 0,2, а здатність аеропорту довести, що навіть така глибока знижка відповідала його власним економічним інтересам.

Перед початком переговорів директор українського аеропорту майже неминуче ставить собі одне запитання: «Ця авіакомпанія працює по всій Європі. Вона відкривала десятки баз, укладала сотні подібних договорів. Якщо вона пропонує таку модель співпраці, то, мабуть, уже знає всі юридичні ризики. Чому я маю сумніватися?»

Це абсолютно логічне запитання. І водночас — найнебезпечніше не тому, що одна сторона краще знає право, а тому, що сторони рахують різні ризики.

Для європейської авіакомпанії договір з українським регіональним аеропортом — лише один із десятків комерційних проєктів. Для самого аеропорту цей договір може визначити всю траєкторію його розвитку на наступне десятиліття.

Відповідь полягає не в тому, що перевізник недооцінює ризики. Навпаки. Він дуже добре їх розуміє, адже європейські перевізники будують свої переговорні позиції на основі багаторічної практики роботи з державними аеропортами, рішень Європейської Комісії та власного досвіду у судових спорах. Вони давно навчилися враховувати ці ризики як звичайний елемент своєї бізнес-моделі.

Тобто питання не «хто краще знає правила?», а «хто нестиме відповідальність?», якщо ці правила виявляться порушеними.

Для перевізника літак — мобільний актив. Якщо через кілька років економіка маршруту зміниться або регулятор поставить під сумнів структуру стимулів, літак можна перебазувати в інший аеропорт за лічені дні. Для регіонального аеропорту нічого подібного не існує — злітно-посадкову смугу та термінал неможливо перебазувати. Тут і проявляється справжня асиметрія.

Якщо АМКУ дійде висновку, що надані стимули були незаконною державною допомогою, вимога про її повернення формально буде адресована отримувачу допомоги — перевізникові. Але руйнує вона насамперед аеропорт. Він втрачає не лише конкретного перевізника, а й маршрутну мережу, інвестиційний план, результати кількарічної роботи із залучення авіакомпаній і репутацію серед потенційних інвесторів. А керівник, який підписав пакет стимулів без розрахунку, залишається наодинці з питаннями власника та аудиторів.

Це означає, що директор українського аеропорту не повинен намагатися бути «розумнішим», ніж європейський перевізник. Це взагалі неправильне завдання. Його завдання — поставити собі інше запитання: чи зміг би я через п’ять років пояснити власнику, аудитору або регулятору, чому погодився саме на таку модель стимулювання?

Якщо відповідь позитивна, переговори можуть рухатися далі. Якщо ні — проблему потрібно вирішувати ще за столом переговорів.

І наступне питання вже не звучить так: «Чи можна надати таку знижку?» Воно звучить інакше: «Як побудувати угоду так, щоб вона залишалася ринковою не лише сьогодні, а й через десять років?»

Якщо ви дочитали до цього місця, найімовірніше, ви вже зрозуміли головне: проблема не в тому, чи можна погодитися на знижку, а в тому, що після відкриття неба європейські перевізники не чекатимуть, поки кожен український аеропорт сформує власну стратегію. Вони прийдуть із готовими пропозиціями, стандартними моделями договорів і чіткими комерційними очікуваннями, і більшість рішень директорам аеропортів доведеться ухвалювати значно швидше, ніж хотілося б.

Але є й добра новина. Правила державної допомоги не вимагають безпомилкових прогнозів. Вони вимагають розважливих рішень.

Найпоширеніше непорозуміння щодо правил державної допомоги — нібито вони вимагають чекати: спершу трафік, статистика, впевненість, а вже потім знижки. Це не так, і для аеропорту в момент відкриття неба це найважливіша добра новина. Тест «приватного оператора» не вимагає вгадати майбутнє — він вимагає розважливого рішення на основі інформації, доступної на момент підписання. Регулятор оцінює якість аналізу ex ante, а не його збіг з фактом через п’ять років. Такий аналіз поєднує прогноз пасажиропотоку, очікувані авіаційні та неавіаційні доходи, вартість стимулів, альтернативні сценарії та припущення, на яких базується рішення. Жоден із цих елементів окремо не гарантує правильності рішення. Їхня сукупність демонструє, що аеропорт діяв так, як діяв би розважливий приватний оператор. Аеропорт, який за тиждень до відкриття підписав угоду з задокументованим консервативним розрахунком, юридично захищений незрівнянно краще, ніж аеропорт, який на третьому році стабільного трафіку підписав «по дружбі» без жодного папірця.

Практично це означає чотири принципи, з яких починається будь-яке ринкове структурування знижок і які перетворюють угоду першого тижня з авантюри на керований ризик.

1. Рахуйте за сценаріями, а не за однією цифрою. В умовах повоєнної невизначеності чесний прогноз — це не одна цифра, а діапазон: консервативний, базовий та оптимістичний сценарії відновлення трафіку з прямою вказівкою на те, за якого з них угода перестає окупатися. Задокументовані припущення — це і є юридичний захист: вони показують, що рішення було розважливим тоді, коли його ухвалювали. Такий підхід демонструє, що аеропорт не намагався передбачити майбутнє — він ухвалював рішення так, як ухвалював би їх розважливий власник за умов невизначеності.

2. Купуйте результат, а не обіцянку. Десятирічна фіксована знижка в умовах, коли ніхто не знає навіть трафіку наступного року, — це подарунок, а не угода. Ринкова конструкція для моменту відкриття: коротший початковий строк з правом продовження, знижки, прив’язані до фактично привезеного трафіку (за пасажира, а не за факт присутності), і застереження про перегляд у разі відхилення від прогнозних обсягів.

3. Будуйте симетричний ризик. Стимули в обмін не на обіцянки, а на вимірювані зобов’язання перевізника: мінімальні частоти, строки постановки базованого борту, сезонність — з механізмом зворотного стягнення наданих стимулів, якщо перевізник не долетів до власних цифр. Це дзеркальна справедливість, і серйозні перевізники її розуміють: вони самі так працюють з половиною Європи.

4. Домовляйтеся за правилами, а не за винятками. Найціннішим для слабкої переговорної позиції є публічна схема стимулів замість індивідуальних домовленостей. Аеропорт заздалегідь затверджує і оприлюднює умови: така-то знижка за новий напрямок, така-то за базований борт, така-то шкала за обсяги — доступні будь-якому перевізникові, що відповідає об’єктивним критеріям. Юридично це знімає найнебезпечніший елемент конструкції державної допомоги — вибірковість: перевага, відкрита всім на рівних умовах, перестає бути перевагою для конкретного підприємства. Комерційно це економить місяці переговорів і захищає від класичної пастки, коли другий перевізник вимагає «не гірше, ніж у першого», а перший має застереження «не гірше, ніж у будь-кого наступного». А переговорно це дає слабкій стороні опору: розмова ведеться не про те, скільки не шкода, а про те, що написано в затвердженій схемі — і чому.

Є одна деталь, на яку директор аеропорту повинен звернути увагу ще до того, як почне читати цифри. Якщо поруч із проєктом договору про аеропортові збори лежить ще один документ — договір про маркетингові послуги, за яким аеропорт повинен платити структурі самого перевізника за рекламу маршрутів, — саме цей документ майже завжди заслуговує на особливу увагу.

Парадоксально, але в європейській практиці власне маркетингові договори стали джерелом найгучніших спорів щодо державної допомоги. Європейські аеропорти вже пройшли шлях, який Україні ще належить пройти. Їхній досвід — це не лише джерело правил, а й розуміння логіки, яка стоїть за ними, та можливість навчитися на чужих помилках. Саме тому наступна стаття буде присвячена не знижкам, а маркетинговим внескам.

Після всіх розмов про державну допомогу легко зробити неправильний висновок. Нібито головне завдання директора аеропорту — довести, що угода принесе прибуток.

Насправді це не зовсім так. Європейська практика показує інше. Регулятор майже ніколи не оцінює рішення лише за його фінальним фінансовим результатом. Він оцінює, як саме було ухвалено це рішення. Чи мав аеропорт достатню інформацію? Чи аналізував альтернативи? Чи врахував ризики? Чи були припущення розумними? Чи відповідав обсяг стимулів очікуваним вигодам? І лише після цього дивиться на цифри.

По суті, переговори про відкриття маршруту мало чим відрізняються від структурування великої інвестиційної угоди. Різниця лише в тому, що предметом домовленостей стає не актив, а майбутній пасажиропотік. Ex ante аналіз — це не таблиця в Excel. Це документ, який пояснює логіку управлінського рішення. Через кілька років він відповідатиме на головне запитання будь-якого аудитора чи регулятора: чому саме таку угоду аеропорт вважав вигідною на момент її підписання?

Якщо цей документ існує, він захищає всіх учасників переговорів. Аеропорт — бо показує, що рішення було економічно обґрунтованим. Власника — бо підтверджує розумне використання публічних ресурсів. Перевізника — бо доводить, що отримані стимули були частиною ринкової угоди, а не прихованою державною допомогою. Отже, справжній предмет переговорів між аеропортом і перевізником — не розмір знижки, а структура угоди, яку обидві сторони зможуть пояснити через десять років так само переконливо, як і в день її підписання.

Саме тому юридична підготовка до переговорів повинна початися ще до того, як на електронну пошту директора надійде перший лист.

У наступній частині — як саме виглядали угоди, що закінчилися стягненнями: від справи Charleroi, з якої двадцять років тому все почалося, до маркетингових договорів, які стали найдорожчою помилкою європейських регіональних аеропортів.

Це перша частина серії «Повернення авіації» про юридичну підготовку українських аеропортів до переговорів з перевізниками. JVS Law супроводжує аеропортові та інфраструктурні проєкти в Україні, включно зі структуруванням відносин аеропортів з перевізниками.