Моделі управління аеропортами: шлях для України

Вперше в історії України цивільна авіація була повністю зупинена через повномасштабну війну. Проте зупинка не означає бездіяльність: у тиші злітно-посадкових смуг уже зараз ухвалюються рішення, які визначатимуть вигляд післявоєнного авіаринку. У червні 2025 року Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР) та Міжнародна фінансова корпорація (IFC) презентували Міністерству розвитку громад та територій України команду міжнародних експертів і план підготовки комплексного дослідження моделей залучення приватного сектору до управління та утримання аеропортів в Україні. Очікується, що результати цього дослідження будуть представлені міністерству, проте не широкому загалу, у серпні 2025 року. Воно фокусується на трьох ключових аеропортах:
• Бориспільському, найбільшому українському аеропорті, що перебуває у державній власності,
• імені Данила Галицького у Львові — другому державному аеропорті, розташованому у Західній Україні та
• Одеському — об’єкті комунальної власності, щодо якого до повномасштабної війни вже здійснювалися спроби залучення приватного інвестора.

На перший погляд, вибір саме цих трьох аеропортів може здаватися географічно та юридично збалансованим — два державні та один комунальний, один на сході, один на заході, один на півдні. Проте в основі, ймовірно, лежить не лише формальна логіка, а й глибша стратегічна мотивація.

Бориспіль до повномасштабної війни виконував функцію національного авіаційного хабу — головного вузлового аеропорту країни, який об’єднував міжнародні та внутрішні рейси, забезпечував транзитний трафік і мав потенціал стати регіональним хабом для Східної Європи, Кавказу та Центральної Азії. Проте після трьох років закритого неба, зміни логістичних маршрутів, безпекових ризиків, нових центрів попиту на авіаперевезення (зокрема на заході країни), ця модель очевидно потребує перегляду. І з цього погляду включення Львову виглядає цілком логічно.

Вибір Одеського аеропорту як третього об’єкта дослідження може мати ще одну приховану мотивацію. Як зазначалося у одній з наших аналітичних публікацій, аеропорт «Бориспіль» після війни при збереженні чинних санкцій та заборон різних країн та рекомендацій Європейського агентства з авіаційної безпеки (EASA) щодо польотів над частиною території РФ зазнає суттєвих викликів у частині формування ефективної маршрутної мережі. З географічних причин та з міркувань безпеки основна маса прямих рейсів, найімовірніше, буде зосереджена у західному та південному напрямках. У такій ситуації потенційне переформатування Одеського аеропорту на регіональний хаб або транзитний вузол виглядає одним із резервних сценаріїв, які доцільно вивчити заздалегідь.

Такий погляд дозволяє мислити стратегічно про багатополюсну модель розвитку аеропортової мережі в Україні, а не лише про відновлення колишнього статусу-кво.

⮚ TL;DR: Дослідження ЄБРР та IFC стосується не лише двох державних аеропортів, а й Одеського комунального. Це, ймовірно, пов’язано з переосмисленням хабової моделі — Бориспіль може втратити свою транзитну роль, тому вивчаються альтернативи для регіональної авіаційної стійкості. В умовах закритого неба вже сьогодні потрібно готувати рішення для післявоєнного відновлення авіаційної інфраструктури.

Поглиблений аналіз ситуації з аеропортом “Бориспіль” демонструє системний контраст між активною державною парадигмою розвитку інфраструктури й тією відкритістю до приватного капіталу, яку міг би передбачати сучасний стратегічний підхід. 

Злітно-посадкові смуги Міжнародного аеропорту «Бориспіль» не викликають сумнівів у своїй технічній готовності — як у довоєнний період, так і протягом усього часу війни. Це результат масштабних інфраструктурних оновлень, здійснених ще в попередні десятиліття. Нова злітно-посадкова смуга №2 була здана в експлуатацію у 2001 році і на той час відповідала всім стандартам прийому важких далекомагістральних повітряних суден. Ще одна, історично перша смуга №1, пройшла повну реконструкцію в період 2011–2013 років, у результаті чого її навантажувальна спроможність та якість покриття були приведені до сучасних вимог.

Наразі жодна з цих смуг не потребує реконструкції. У тендерних оголошеннях 2024–2025 років зафіксовані лише окремі закупівлі, пов’язані з поточним ремонтом руліжних доріжок та локальними ділянками інженерної мережі. Це підтверджує, що вся авіаційна інфраструктура, необхідна для забезпечення безпечного прийому та відправлення повітряних суден, залишається функціонально придатною. Вона не лише зберегла свою експлуатаційну цінність, а й може бути швидко адаптована до умов післявоєнного відновлення авіасполучення.

Іншими словами, на рівні злітно-посадкових смуг «Бориспіль» сьогодні не є інвестиційно-дефіцитним об’єктом, а отже — держава не має потреби залучати приватний капітал задля забезпечення модернізації або нового будівництва у цій частині аеропортового комплексу. 

Попри тривалу війну та закрите небо, аеропорт “Бориспіль” не лише підтримує свою інфраструктуру в належному стані, але й реалізує масштабні проєкти в межах Концепції розвитку до 2045 року, затвердженої ще у 2019-му. Ця Концепція передбачає інвестиції у понад 3,4 млрд євро, з яких значна частина — кошти держави та самого аеропорту.

Станом на 2024–2025 роки аеропорт проводить реконструкцію та розширення терміналу D з очікуваним перевезенням у 10 млн пасажирів у 2028 році, хоча розширення терміналу було заплановане у зв’язку з досягненням перевезення 27,7 млн пасажирів до 2030 року та 53,9 млн до 2045 року та реалізує проєкти будівництва вантажного терміналу та інших складових інфраструктури аеропорту. Поточна реконструкція йде врозріз із реаліями закритого неба, адже пасажиропотік у 10 млн суттєво не дотягує до тієї планки (27,7 млн), заради якої проектувалися розширення. Чи відповідає така стратегія принципам ефективного бюджетного планування — питання, яке наразі залишається відкритим.

У 2024–2025 роках діяльність Міжнародного аеропорту «Бориспіль» набула особливої динаміки й ваги, яка виходить далеко за межі простого збереження активів у період закритого неба. Попри повну зупинку пасажирських перевезень, аеропорт не лише не скоротив свою інституційну активність, а навпаки — продемонстрував системне прагнення до модернізації, утримання критичної інфраструктури та збереження кадрів, які становлять основу його конкурентоспроможності після відкриття повітряного простору.

Протягом останніх півтора років керівництво Борисполя активно працює у трьох взаємопов’язаних напрямках. По-перше, йдеться про демонстративне збереження інфраструктурної спроможності, зокрема термінального комплексу, злітно-посадкових смуг, інженерних систем, авіаційної техніки. Аеропорт регулярно приймає міжнародні делегації, що здійснюють інспекції об’єкта з метою оцінки його готовності до відновлення польотів — зокрема, представників Японського та корейського агентств міжнародного співробітництва, Євроконтролю, французького уряду та інших. Всі ці партнери дають високу оцінку ступеню збереження об’єкта, що є значним іміджевим активом для країни.

По-друге, спостерігається серйозне інвестування у людський капітал: навчання, сертифікацію, перепідготовку персоналу. За даними самого аеропорту, лише у 2024 році більше 2 700 працівників авіаційної галузі пройшли різні форми підготовки. Активно функціонують навчальні платформи ICAO, сертифікаційні програми CASRA, проводиться щорічне тестування операторів авіаційної безпеки. Це формує той кадровий резерв, який дозволить відновити повноцінну роботу без тривалого лагу після завершення воєнних дій.

Третім, і не менш показовим напрямком є активна робота над реалізацією інвестиційних проєктів, що передбачені частиною Концепції розвитку аеропорту до 2045 року. Показово, що в усіх цих проєктах відсутня риторика щодо концесії, корпоратизації або залучення приватного оператора. Навпаки, спостерігається прагнення зберегти державний контроль, хоча з відкритістю до точкового партнерства — наприклад, з японськими, корейськими, французькими або європейськими компаніями у межах реалізації  конкретних технологічних рішень. Це дає підстави говорити не про повну відмову від приватного капіталу, а радше про перевагу моделі, де держава виступає активним замовником, координатором та реципієнтом інвестицій, зберігаючи повний операційний контроль.

У проєкті Стратегії розвитку сфери цивільної авіації та використання повітряного простору на період до 2030 року передбачалася можливість корпоратизації аеропорту «Бориспіль». У разі її реалізації йшлося би про трансформацію державного підприємства в акціонерне товариство, де держава володіє 100% акцій, але отримує інструменти для залучення інвестицій, укладання комерційних договорів і підвищення гнучкості управління, включаючи прозорішу корпоративну структуру. Трансформація державного підприємства в акціонерне товариство не означає приватизацію, але створює інституційне підґрунтя для потенційного залучення приватного капіталу — як стратегічного, так і портфельного. Втім, чи буде здійснений такий крок покаже час.

Таким чином, діяльність Борисполя упродовж останніх 1,5 років не можна трактувати як консервацію або очікування. Це активна фаза підготовки до нової фази розвитку — із чіткою ставкою на державний протекціонізм, збереження кадрового ядра і розбудову інституційної спроможності. Водночас це також виклик для потенційних моделей приватного управління — наскільки вони зможуть інтегруватися у вже наявну структуру з мінімальним опором системи.

Продовження реалізації «довоєнної» Концепції розвитку на мільярди євро — в умовах війни, закритого неба, скорочення населення та незрозумілих перспектив пасажиропотоку — є сумнівним з огляду на базові принципи раціонального бюджетного планування. Водночас у Національній транспортній стратегії до 2030 року прямо вказано на необхідність оновлення стратегічних документів, ухвалених до повномасштабного вторгнення. Відсутність перегляду Концепції розвитку «Борисполя» у цьому контексті виглядає як ігнорування системної рекомендації державної політики. 

⮚ TL;DR: Аеропорт “Бориспіль” у 2024–2025 роках демонструє приклад активної державної моделі розвитку з акцентом на модернізацію, збереження інфраструктури та кадрів. Водночас відсутність перегляду довоєнної стратегії в умовах війни та закритого неба ставить під сумнів ефективність бюджетного планування і ускладнює можливість майбутнього залучення приватного капіталу.

На відміну від аеропорту «Бориспіль», який володіє затвердженою довгостроковою стратегією розвитку до 2045 року, Львівський аеропорт функціонує без актуального середньострокового стратегічного плану. Хоча у 2018 році Міністерством інфраструктури було затверджено Політику власності державного підприємства «Міжнародний аеропорт «Львів» імені Данила Галицького» (Наказ №642), цей документ фактично не вийшов за межі загальних декларацій. У ньому закріплено принцип «винятковості державної власності» без конкретних механізмів інвестиційного розвитку чи сценаріїв залучення приватного капіталу. Попри воєнний стан і зміни в демографії регіону, Політика власності не переглядалася, ані в частині функціонування в особливий період, ані в аспекті інституційної трансформації підприємства.

Стан основної інфраструктури аеропорту, зокрема злітно-посадкової смуги, не дає підстав для масштабних оновлень через механізм публічно-приватного партнерства. Єдина ЗПС аеропорту була повністю реконструйована у 2011 році в рамках підготовки до Євро-2012. На сьогодні вона залишається в задовільному технічному стані, що підтверджується відсутністю тендерів на капітальні роботи у 2024–2025 роках. Немає також ознак зносу руліжних доріжок і перону, що потребувало б участі приватного капіталу. Усе це робить залучення ППП у традиційній формі — наприклад, для реконструкції ЗПС — малоймовірним, принаймні в коротко- і середньостроковій перспективі.

Попри відсутність цілісної стратегії розвитку, держава здійснює точкові інтервенції, що радше є відповіддю на безпекові виклики, ніж елементом довгострокового бачення. За даними урядової системи DREAM, у 2024–2025 роках уже запущено або заплановано реалізацію таких проєктів:

• Модернізація радіомаячних систем посадки (ILS — Instrument Landing System), що свідчить про підготовку до забезпечення більшої регулярності та безпеки польотів у несприятливих погодних умовах.
• Посилення матеріально-технічної бази для авіаційної безпеки та цивільного захисту, що може бути відповіддю на зростання ризиків під час воєнного стану.
• Будівництво вантажного терміналу (заплановано на період з червня 2025 до грудня 2027 року). Цей проєкт потенційно свідчить про спробу диверсифікації бізнес-моделі аеропорту та підготовку до зростання попиту на вантажні перевезення в період післявоєнного відновлення.

Проте ці інтервенції не інтегровані у жодну оприлюднену концепцію розвитку аеропорту як інфраструктурного хабу регіону. Відсутні відомості про їхню координацію з потенційними партнерами — логістичними компаніями, операторами або приватними інвесторами. Наприклад, щодо вантажного терміналу відсутнє будь-яке техніко-економічне обґрунтування, бізнес-модель чи профіль майбутніх користувачів інфраструктури. Невідомо, чи йдеться про транзитну логістику, імпорт-експорт із країнами ЄС, регіональне сортування вантажів чи роботу з глобальними операторами на кшталт DHL, UPS, FedEx.

Це контрастує з підходом, що спостерігається в «Борисполі», де корпоративна стратегія поєднує державні інвестиції із проєктами, орієнтованими на стратегічних партнерів і потенційних концесіонерів.

У «Списку очікувань власника на 2026 рік», затвердженому Міністерством розвитку громад, акцент зроблено на підтримці об’єкта в експлуатаційному стані, забезпеченні безпеки польотів і збереженні інфраструктури. Це радше орієнтація на обережну експлуатацію, ніж проактивний розвиток. Навіть потенційно знаковий проєкт вантажного терміналу реалізується без інтеграції в бізнес-план чи системи цільових показників ефективності (KPI), що знижує очікувану рентабельність таких інвестицій.

Унікальне розташування Львівського аеропорту — лише за 70 км від кордону з ЄС — робить його природним претендентом на статус пілотного хабу із залученням приватного капіталу. Але для цього необхідно змінити підхід до управління активом: від об’єкта утримання — до інструмента розвитку.

Критично важливою проблемою, яка загрожує можливостям майбутнього розвитку аеропорту, є ситуація з розширенням меж села Сокільники. Новий генеральний план села передбачає розміщення житлових кварталів для близько 14 тисяч мешканців безпосередньо у зонах шумового впливу аеропорту. Згідно з чинними санітарними нормами, таке розміщення потенційно шкідливе для здоров’я та може спричинити численні скарги мешканців у майбутньому — аж до вимог обмеження експлуатації аеропорту (як ілюстрацію майбутнього можна згадати аеропорт Жуляни в Києві). Незважаючи на надані підприємством зауваження, проектні рішення генерального плану не були погоджені з експлуатантом аеродрому. Це створює не лише санітарно-екологічні ризики, але й ризик інституційної невизначеності, який може вплинути на довгострокове планування та залучення партнерів.

Такі недостатньо скоординовані з аеропортовими потребами рішення можуть не лише зашкодити репутації держави як партнера, що дотримується правового порядку у сфері авіації, але й унеможливити інвестиції — як державні, так і приватні — у модернізацію чи розширення аеропорту. Крім того, заплановане збільшення населення Сокільників до 50 тисяч без розвитку громадського транспорту загрожує заторами на основних магістралях до аеропорту, фактично унеможливлюючи його нормальну роботу.

Одним із можливих напрямів інституційної трансформації могла би стати корпоратизація аеропорту, яка передбачає перетворення ДП у господарське товариство зі 100% участю держави. Можливість застосовування такої моделі до «Борисполя» зазначена у проєкті Стратегії-2030. Вона б дозволила чітко розмежувати функції власника й менеджменту, підвищити прозорість управління та створити передумови для залучення стратегічних партнерів або концесійних операторів. Однак наразі немає ознак того, що така траєкторія навіть розглядається у випадку «Львова».

Слабкість інституційної структури Львівського аеропорту також виявляється у відсутності органів корпоративного управління — наприклад, наглядової ради або ради директорів, що унеможливлює системний стратегічний контроль за діяльністю керівництва підприємства.

Один із найпереконливіших аргументів на користь перспектив Львівського аеропорту в повоєнний період — це його динаміка зростання у 2015–2019 роках. Щорічне зростання пасажиропотоку сягало від 36% до 48%. Його зумовили лібералізація авіаринку після підписання Угоди про асоціацію, прихід лоукостерів, зростання туризму і модернізація інфраструктури.

Після 2022 року Львів став гуманітарною, адміністративною і культурною столицею західної України. Місто прийняло сотні тисяч переселенців, з яких значна частина вже інтегрувалась. Це означає зростання чисельності платоспроможного населення, формування нових ділових та гуманітарних маршрутів, і розширення бази для постійного пасажиропотоку. З урахуванням повернення українців, які користувалися польськими аеропортами, повторення динаміки зростання 35–40% щорічно у перші 3–5 років після відкриття неба виглядає обґрунтованим.

Втім, такі очікування не є автоматичними. Без зміни моделі управління, залучення партнерів та інвестицій, а також чіткої маркетингової стратегії Львів ризикує втратити можливість утвердитися як західний авіахаб України.

З огляду на задовільний технічний стан інфраструктури аеропорту, класичні ППП-моделі типу BOT (Build–Operate–Transfer) наразі видаються малоймовірними. Водночас існують альтернативні сценарії залучення приватного сектору, зокрема через:

• довгострокові операційні договори щодо комерційної експлуатації терміналів або новостворених об’єктів (наприклад, вантажного терміналу),
• спільні інвестиції у розвиток логістичних послуг через корпоративні партнерства з операторами або інфраструктурними фондами,
• франшизні моделі обслуговування наземної інфраструктури, які не потребують передачі права власності.

Усі ці моделі можуть бути реалізовані в межах поточної законодавчої бази, без зміни правового статусу аеропорту як державного підприємства. Проте їх впровадження потребує чіткого поділу ролей між державою як власником, управлінською командою підприємства і приватним партнером. Саме тому доцільним виглядає поєднання інституційної трансформації у формі корпоратизації з паралельною підготовкою типових сценаріїв ППП для окремих напрямів діяльності — термінальних, логістичних, комерційних.

⮚ TL;DR: Львівський аеропорт має високий потенціал зростання після війни, проте функціонує без стратегії, без органів корпоративного управління і без прив’язки державних інвестицій до бізнес-показників. Відсутність інституційної трансформації та відкритості до приватного капіталу ставить під загрозу його конкурентоспроможність у післявоєнний період. З огляду на обмежену привабливість класичних ППП для вже відновленої інфраструктури, саме корпоратизація з гнучкою моделлю залучення приватного партнера (управлінська концесія, оренда або mixed equity) може слугувати первинним кроком трансформації.

Міжнародний аеропорт «Одеса» є третім за величиною в Україні і відіграє важливу роль у транспортній мережі портового регіону та півдня країни. До 2022 року він демонстрував стабільне зростання протягом 2017-2019 років і навіть у пост-ковідний рік перевіз 1,4 млн пасажирів.

У 2017 році був побудований новий термінал, з якого здійснювалися чартерні та міжнародні регулярні рейси. У 2020 р. державою розпочато підготовку проектної документації з реконструкції всього аеродромного комплексу, включаючи будівництво нової ЗПС, яка була введена в експлуатацію в середині 2021 року. Обсяг державних інвестицій в це склав біля 2,8 млрд грн. Нова ЗПС дозволяє аеропорту приймати широкофюзеляжні літаки та працювати у “всепогодному” режимі. Проте в умовах війни вона так і не змогла стати інструментом для вантажної логістики чи гуманітарної авіації. Натомість, інфраструктура стоїть без використання, не даючи жодного ефекту на національному рівні. 

Історія власності цього аеропорту — окрема заплутана траєкторія, що заслуговує на пильну увагу. У 2011 році для реконструкції аеропорту було створено ТОВ «Міжнародний аеропорт Одеса», до статутного фонду якого Одеською міською радою було передано основні засоби термінального комплексу оцінені в 25% у цьому підприємстві, тоді як 75% отримало ТОВ «Одеса аеропорт Девелопмент», бенефіціарами якого були бізнесмени Борис Кауфман та Алекс Борухович (раніше – Олександр Грановський). Саме ця структура власності стала механізмом, що відкрив шлях до десятиліття політико-корупційного контролю, що завершилася гучним кримінальним провадженням та затвердженням 12 червня 2025 року Вищим антикорупційним судом угоди про визнання винуватості семи осіб, включаючи зазначених, та повернення у власність міськради переданого термінального комплексу. Втім, навіть після гучного судового рішення структура власності ТОВ «Міжнародний аеропорт Одеса» не зазнала змін: контрольна частка залишається у руках бізнесменів, пов’язаних із цим кримінальним кейсом. 

У такому юридично неоднозначному становищі запуск будь-якого інвестиційного або партнерського проєкту — фактично заблокований. По-перше, через токсичність чинної структури власності: жоден професійний інвестор, логістичний оператор чи міжнародна авіакомпанія не вестиме перемовин із суб’єктом, який є фігурантом резонансної кримінальної справи. По-друге, через відсутність публічної позиції міської ради як формального співвласника — ніхто не може оцінити ризики зміни контролю або втрати активу внаслідок судових рішень. По-третє, через брак чіткої форми правового володіння ЗПС та наземної інфраструктури між ТОВ та муніципалітетом, що ускладнює структуру будь-якої угоди про ППП.

Можливо було би розглянути принаймні декілька сценаріїв інституційного перезапуску аеропорту. Наприклад, корпоратизація з подальшою концесією — за аналогією до хорватського аеропорту Загреб. Іншим прикладом може бути  литовська Baltic Ground Services стала партнером муніципалітетів та регіональних аеропортів у Литві, надаючи послуги обслуговування без переходу у власність, що може бути модельно релевантним для другорядних українських аеропортів.

Проте для будь-якого сценарію потрібно здійснити очищення власності, юридичне структурування об’єкта, перегляд регіональної авіаційної політики та формулювання бачення Одеси як хабу півдня. Без таких базових кроків аеропорт залишатиметься інвестиційно мертвим активом попри всю свою технічну потужність.

Попри всі сучасні виклики, аеропорт міг би стати важливою ланкою у системі гуманітарного та відновлювального транспорту країни. Одеса — єдине велике місто з виходом до моря, яке має діючу злітно-посадкову смугу нової генерації, а також сформований трафік з боку міжнародних авіаперевізників до 2022 року (Turkish Airlines, LOT, Austrian Airlines, Wizz Air тощо). Проте станом на 2025 рік не існує жодного стратегічного документу, який би описував роль аеропорту у післявоєнному відновленні, логістиці, безпековому секторі або транскордонній торгівлі.

Навіть базові індикатори — такі як готовність до вантажних перевезень, наявність договорів із логістичними операторами, збереження персоналу, комунікація з авіаперевізниками — залишаються в тіні. Ані міська рада, ані міністерство розвитку не оприлюднюють цілісної картини. Це контрастує із загальноєвропейською тенденцією, де перезапуск аеропортів після конфліктів зазвичай починається з інституційного ребрендингу: від корпоратизації активу до укладення рамкових угод із логістичними операторами та авіаперевізниками. В умовах обмеженого ресурсу на післявоєнне відновлення, це означає, що Одеса може втратити шанс на перетворення у транспортний хаб Півдня. Ще небезпечніше те, що Одеса наразі стикається з дефіцитом довіри — як з боку державних структур, так і з боку потенційних інвесторів, які очікують чітких сигналів щодо подальшого інституційного курсу та гарантій правового захисту капіталу.

З комерційної точки зору, інтерес до аеропорту залишається високим. Компанія Ryanair неодноразово публічно заявляла про наміри значного розширення маршрутної мережі в Україні після війни, зокрема і в Одесі, за умови відновлення смуги та впровадження гнучкої тарифної політики. Одеса також залишається важливим елементом ланцюгів мультимодальних перевезень — передусім у зв’язку з функціонуванням морського порту, що робить можливим розвиток концепції «аеропорт-порт» як єдиного логістичного вузла. За подібними моделями працюють, зокрема, Гданськ та Роттердам. Однак без інституційної рамки і реальних стимулів для авіакомпаній цей потенціал не буде реалізований.

Слід також враховувати, що в післявоєнний період конкуренція за пасажиропотік в Україні буде надзвичайно жорсткою: ідеться не лише про внутрішній перерозподіл між Києвом, Львовом та Одесою, але й про зовнішню конкуренцію з польськими хабами. Аеропорт «Одеса» має очевидні переваги — доступ до моря, рекреаційний і бізнес-потенціал, розвинену туристичну інфраструктуру, проте без структурованого бачення його місця в національній авіаційній карті України ці переваги залишаться деклараціями.

Одеса також потребує розв’язання ряду технічних і процедурних питань: від модернізації навігаційного обладнання до створення зон безпеки відповідно до стандартів ICAO та EASA. Але першочерговим завданням має стати саме формулювання інституційної моделі: чи залишатиметься аеропорт комунальним підприємством із дотаційною логікою, чи трансформується у стратегічний хаб із залученням приватного оператора, концесіонера або фонду інфраструктурних інвестицій. Відповіді на ці питання наразі не прозвучало. Отже аеропорт «Одеса» стоїть на роздоріжжі. Його технічна інфраструктура здатна витримати масштабне післявоєнне зростання, але за відсутності чіткого стратегічного бачення, політичної волі до інституційної трансформації та готовності до співпраці з приватним капіталом цей потенціал може бути втрачений. На відміну від Львова, де держава хоча б здійснює точкові інвестиції, або Борисполя, де стратегія розписана до 2045 року, аеропорт залишається інфраструктурним активом із високим потенціалом, однак без визначеного плану його реалізації чи інтеграції в національну стратегію авіаційного відновлення. У післявоєнному авіаційному відновленні країни це є надто великою розкішшю.

⮚ TL;DR: Одеса має усі передумови для відновлення статусу регіонального хабу після війни — сучасну інфраструктуру, комерційний інтерес авіакомпаній та логістичний потенціал. Проте наразі немає ані дорожньої карти, ані моделі інвестиційного залучення, що перетворює аеропорт на пасивний актив без конкретних перспектив.

На підставі порівняльного аналізу стану аеропортів Бориспіль, Львів та Одеса можна виокремити ключові очікування від майбутнього дослідження IFC/ЄБРР, яке скоріше за все буде мати стратегічно виважений і водночас прагматичний підхід. Ці установи зазвичай не наполягають на повній приватизації, натомість пропонуючи гнучкі форми участі приватного сектора — концесії, сервісні контракти або операційні угоди — з урахуванням політичної волі, рівня управлінської спроможності та юридичного статусу інфраструктурного активу.

Складається враження, що аеропорт «Бориспіль» — принаймні на цьому етапі — не розглядається державою як об’єкт для передачі під управління або у власність приватного оператора. Уряд демонструє чітку політику збереження контролю, постійно фінансуючи проєкти добудови й модернізації. Бориспіль розглядається як вітрина державної спроможності — «ворота країни», які мають бути відкриті першими у разі зняття заборони на польоти. У цьому сенсі очікування від дослідження IFC/ЄБРР, імовірно, полягатимуть не в пропозиціях змін моделі управління, а у посиленні ефективності, антикорупційних запобіжниках та потенційних державно-приватних партнерствах у допоміжній інфраструктурі (вантажна логістика, паркінги, кейтеринг).

Зовсім інший підхід може бути запропонований для аеропорту «Львів». Держава інвестує в нього обмежено, і не демонструє ознак стратегічної прив’язаності. У той же час Львів має позитивну історію зростання пасажиропотоку, сучасну інфраструктуру та привабливе географічне розташування — усе це робить його природним кандидатом на впровадження експериментальної моделі з залученням приватного оператора. У контексті IFC це може бути операційна концесія з поетапними зобов’язаннями, підкріпленими системою моніторингу результатів. ЄБРР же, ймовірно, сфокусується на формуванні інституційної рамки та підвищенні банківської привабливості інвестицій у львівський аеропорт. Львів, найімовірніше, буде запропонований як демонстраційний пілот.

Найбільшим викликом стане Одеса. Юридична конструкція, що об’єднує комунальне підприємство та приватне ТОВ з тією ж назвою, вже понад десять років породжує системну невизначеність. Навіть після рішення ВАКС від 12 червня 2025 року, за яким частину майна було повернуто у власність громади, фактичний контроль за експлуатаційною інфраструктурою лишається у руках бізнесменів, причетних до кримінального провадження. Очевидно, що без попереднього врегулювання статусу майна та перегляду структури володіння будь-яка модель приватного партнерства буде приречена. Саме тут очікується від IFC та ЄБРР найбільша методологічна гнучкість: ідеться не про запровадження концесії чи іншого інструменту, а про створення інституційної передумови для такого сценарію у майбутньому. Ймовірно, саме кейс Одеси продемонструє, наскільки IFC готова поєднувати технічну експертизу з політичними реаліями, а ЄБРР — з інституційним тиском на муніципалітет.

Таким чином, очікування від дослідження IFC/ЄБРР не можуть бути однаковими для кожного аеропорту. У Борисполі — це оптимізація в межах державної моделі. У Львові — підготовка до пілотної реалізації. В Одесі — з’ясування, чи є взагалі база для інституційної модернізації. Такий підхід відповідає міжнародній практиці: флагманський аеропорт залишають у державі, експерименти проводять у другорядних вузлах, а проблемні — спочатку приводять до юридичної кондиції. Якщо Україна й справді отримає грантове або проєктне фінансування в межах цього дослідження, воно має бути використано саме з урахуванням цих нюансів.

⮚ TL;DR: Від дослідження IFC/ЄБРР очікується гнучкий підхід до кожного з аеропортів. Для Борисполя — збереження державного контролю, для Львова — пілотна модель приватного управління, для Одеси — передусім врегулювання структури власності. Це відповідає міжнародній логіці роботи з інфраструктурою в постконфліктних країнах.

Українське небо залишається закритим для цивільної авіації з 24 лютого 2022 року, і попри поодинокі оптимістичні заяви, жодних конкретних строків його відкриття наразі не існує. Усі аеропорти країни перебувають у режимі очікування: без регулярного пасажирського трафіку, без доходів, проте з постійною потребою у забезпеченні фізичного захисту інфраструктури, утриманні персоналу, охороні стратегічних об’єктів і виконанні мінімальних ремонтно-експлуатаційних робіт. Зважаючи на це, очевидно, що завдання полягає не лише у збереженні технічного потенціалу, а й у підтриманні функціонального сенсу аеропорту як логістичного вузла — навіть за відсутності авіасполучення.

Саме в цій точці виникає простір для інноваційного рішення, що, з одного боку, відповідає логіці міжнародних інституцій (IFC, ЄБРР), які підтримують поетапне залучення приватного сектора до відбудови, а з іншого — дозволяє забезпечити негайну користь для пасажирів, операторів і держави. Йдеться про концепцію умовної «аеропортової гілки» — транспортного маршруту, що інтегрує українські аеропорти з діючими аеропортами за кордоном. Ця модель могла би працювати у вигляді спеціалізованих автобусних маршрутів з чітким аеропортовим сервісом: наприклад, зі Львова до Жешува, з Ужгорода до Кошиць, з Чернівців до Ясс, з Одеси до Кишинева. Пасажир, придбавши авіаквиток з вильотом з іноземного хаба, одночасно бронює «аеропортовий автобус – фактично митно-контрольований трансфер» з українського міста до іноземного аеропорта. Перед посадкою в автобус він проходить митний і паспортний контроль у приміщенні українського аеропорту, після чого автобус міжнародного трансферу, не зупиняючись і не виходячи з прикордонної зони, перетинає кордон і прямує безпосередньо до аеропорту відправлення. Контроль здійснюється не на пункті пропуску на кордоні, а в межах аеропорту — як це вже реалізовано в багатьох транскордонних проєктах у Європі, де існують реальні моделі інтеграції транспорту з проведенням прикордонного чи митного контролю до кордону, а не після приїзду до країни. Наприклад:

• Аеропорт Дубліна / Шеннона (Ірландія): в обох пунктах реалізована система US Preclearance, яка дозволяє рейсам у США проходити імміграційний і митний контроль перед зльотом, в Ірландії, а не під час прибуття в США. Пасажири після проходження цього контролю потрапляють до США як внутрішні, без додаткової перевірки. 
• EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg: це спільний прикордонний хаб для Франції, Швейцарії та Німеччини. Він має спеціальну безмитну дорогу, котра дозволяє пасажирам з Базеля перетинати кордон, не проходячи митницю Франції, завдяки юридично погодженій зоні без митних обмежень.
• В Брюсселі-Шарлеруа компанія Flibco успішно розвиває модель Door2Gate — трансфер автобусом з центра Європи прямо до терміналу з попереднім контролем, що значно полегшує стикові маршрути й знижує трансферні часи.

Ці приклади показують, що:

1. Можливе попереднє оформлення паспортно-міграційних процедур ще до перетину державного кордону.
2. Такий підхід працює законно в межах міжнародних двосторонніх або регіональних угод.
3. Транспорт не обов’язково має бути повітряним: автобуси працюють для стиків між аеропортами, з яких відбувається дальній переліт.

Звідси ідея української моделі: створити аеропортові автобусні маршрути, де:

• пасажир проходить контроль на території українського аеропорту;
• автобус опиняється в прикордонній зоні (наприклад, Польщі чи Румунії) без затримок на контрольно-пропускному пункті;
• митник/прикордонник супроводжує рейс як гарант безпеки та контролю.

Це — спадкоємна логіка поряд з американською One-Stop Security програмою, яка дозволяє пройти TSA-контроль перед відльотом — без зайвих процедур на стиковому вузлі.

В українських умовах така модель могла б бути адаптована в межах партнерства з сусідніми країнами, з мінімальними початковими інвестиціями, але з великим ефектом. По суті, це — перевірена міжнародна практика попереднього контролю та трансферу, яку можна перенести на автобусно-авіаційний “міст” між Україною та ЄС.

Цей підхід створює нову якість сервісу: пасажир отримує гарантію прибуття до літака без запізнень, без зупинок на кордоні, без ризику втратити рейс через черги на кордоні. В умовах, коли звичайні автобусні рейси стоять по 6–8 годин на кордоні, а система компенсацій за втрачені стиковки відсутня, така модель стає надзвичайно привабливою. Аеропорти ж, замість простою і депресії, отримують змогу активізувати частину своєї інфраструктури: обслуговування пасажирів, роботу прикордонної та митної служби, часткове відновлення наземного персоналу, послуги кейтерингу, охорони, клірингу, паркування. Приватні оператори автобусних перевезень отримують стимул до легалізації та кооперації з інституційною інфраструктурою. Усе це створює передумови для гнучкого публічно-приватного партнерства ще до відкриття неба — у сфері, де ризики нижчі, а довіра — вища.

У політичному сенсі це рішення дозволяє державі показати пасажирам, що вони не кинуті напризволяще: що зусилля спрямовані не лише на майбутнє авіації після перемоги, а й на полегшення мобільності вже зараз. Українські авіакомпанії, що змушені базуватися за кордоном, також виграли б від такого рішення: спрощений доступ пасажирів до рейсів, передбачуваність логістики, розширення потенційної бази бронювання. Зрештою, ця модель є чудовим тренажером національної координації: вона потребує співпраці прикордонників, митників, МЗС, місцевих органів влади, міжнародних партнерів — а отже, формує нову якість інституційної взаємодії, яку потім можна перенести на повноцінні моделі концесій, спільного управління або логістичних хабів.

У міжнародному контексті ця схема демонструє саме той тип адаптивності, на яку роблять ставку IFC та ЄБРР у післяконфліктних країнах: поступове нарощування операційної спроможності, пілотні рішення з високою реплікативністю, поетапна активізація інфраструктури без зміни структури власності. Реалізація «митно-контрольованого трансферу» не потребує ані реформування чинних правових норм, ані багатомільярдних інвестицій. Це проект, який можна розпочати завтра — за наявності політичної волі та скоординованої дії.

Зрештою, аеропорт — це не лише злітно-посадкова смуга. Це точка входу в державу, вузол довіри та сервісу, місце, де формуються перші враження про країну. Якщо ми зможемо зробити цю точку живою навіть без польотів, то відкриття неба стане не початком, а продовженням системної логіки. А це вже і є справжня авіаційна стратегія.

⮚ TL;DR: Попри закрите небо, українські аеропорти можуть виконувати функцію логістичних хабів уже зараз, через реалізацію спеціалізованих автобусних маршрутів до іноземних аеропортів. Це рятує пасажирів від хаосу, оживляє інфраструктуру, легалізує перевізників і відповідає логіці дій міжнародних інституцій. Найголовніше — це рішення можна запускати без очікування перемоги чи мільярдних інвестицій.

Матеріал підготувала Ганна Цірат, доктор юридичних наук, партнер, спеціаліст з міжнародної торгівлі та питань загальної авіації