Авіаційна Стратегія без неба: критичний аналіз системних ризиків реалізації в умовах війни (частина 3)

Зміст

• Оцінка стратегічних цілей Авіаційної стратегії у сферах інфраструктури, аеронавігації та загальної авіації
• Ціль 2: Аеропорти — від амбітного переліку до практичного дефіциту
  • Формалізм без змісту: коли стратегія перетворюється на перелік штампів
• Ціль 3: Аеронавігація — системна втома і кадрова криза
  • 3.1 Забезпечення відновлення послуг з аеронавігаційного обслуговування
  • 3.2 Удосконалення аеронавігаційного обслуговування у повітряному просторі України
• Ціль 4. Сталий розвиток та інновації без дорожньої карти
  • 4.1 Забезпечення розвитку авіаційних перевезень та підвищення рівня їх доступності для населення
  • 4.2 Розвиток авіації загального призначення, безпілотних повітряних суден та мультимодальних перевезень
• Додаткові міркування
• Рекомендації до оновленої Стратегії

~25 хвилин читання

У попередніх двох частинах аналізу ми зосередилися на загальній архітектурі Авіаційної Стратегії, її (не)адаптованості до умов воєнного часу та проблемах реалізації стратегічної цілі 1 щодо імплементації європейського авіаційного законодавства. У цій частині продовжуємо критичний розгляд документу, звертаючи увагу на три взаємопов’язані стратегічні цілі:

• розвиток інфраструктури аеропортів (ціль 2);
• функціонування провайдера аеронавігаційного обслуговування — Украероруху (ціль 3);
• підтримку загальної авіації та розвиток регіональних ініціатив (ціль 4).

Усі три напрями є базовими для функціонування системи цивільної авіації, проте саме в них стратегія виявляє найбільший розрив між декларованими цілями та відсутністю практичних механізмів їх реалізації в умовах воєнного часу. Брак інституційної конкретики, нереалістичні очікування щодо фінансування, недооцінка безпекових факторів та відсутність моделей післявоєнного відновлення інфраструктури — усе це потребує ґрунтовного переосмислення.

⮚ TL;DR: Третя стратегічна ціль Стратегії-2030 — «відновлення авіаційної галузі після війни» — декларує правильні гасла, але не містить реалістичних механізмів їх реалізації. Документ не враховує специфіку воєнного стану, знищення інфраструктури, потреб ринку або очікувань потенційних інвесторів.

Одна з головних проблем, притаманних стратегічній цілі 2  «Відновлення та модернізація аеропортової інфраструктури», полягає у надмірному використанні формальних штампів без фактичного смислового навантаження. Фрази, що традиційно сприймаються як вияв інклюзивності чи соціальної чутливості, у контексті цієї Стратегії радше слугують для створення видимості повноти документа, ніж реального орієнтира для дій.

Наприклад, стандартне формулювання про «урахування потреб осіб з інвалідністю та інших маломобільних груп населення» з’являється у кількох розділах без жодного пояснення того, як ці потреби мають бути ідентифіковані, ким, за рахунок яких механізмів і на яких етапах реалізації Стратегії. Більше того, в умовах масової еміграції, загибелі або фізичних втрат серед населення, кількість осіб, які належать до таких груп (особливо осіб похилого віку та дітей до 7 років), суттєво зменшилася. Також незрозуміло, чи включає поняття «маломобільні групи населення» людей з нестандартною фізіологією (напр., великогабаритних людей), і яким чином врахування їхніх потреб має відбиватися в архітектурі аеропортів або обслуговуванні на борту.

Інший приклад — завдання «забезпечити подальший розвиток державного підприємства “Міжнародний аеропорт Бориспіль” як головного вузлового аеропорту країни». Це формулювання викликає більше питань, ніж відповідей. Що конкретно означає «забезпечити розвиток»? Які дії передбачаються з боку держави: капіталовкладення, концесія, залучення міжнародних операторів, реформування структури управління чи інституційна трансформація в акціонерне товариство? Так само позбавлене конкретного змісту твердження про «забезпечення статусу головного вузлового аеропорту країни». Це статус юридичний, інституційний чи просто декларація? Хто його має підтверджувати, і які наслідки він несе для маршрутизації, державного фінансування або тарифного регулювання?

У підсумку, аналіз цільових формулювань створює враження, що документ був написаний для дотримання процедурної видимості, а не для надання стратегічної орієнтації. Говорять аби говорити — не закладаючи реальних дій, індикаторів чи відповідальності. Такий підхід не просто знецінює сам документ, а й унеможливлює стратегічне планування як таке.

Зміст завдань і результатів у підрозділах 2.1 («Забезпечення відновлення операційної діяльності аеропортів після скасування воєнного стану») та 2.2 («Відновлення та подальший розвиток аеропортів») значною мірою дублюється. Обидва підрозділи фактично стосуються ідентичного переліку проблем: відсутність фінансування, необхідність оцінки пошкоджень, підготовка персоналу, залучення коштів, відновлення міжнародного авіасполучення тощо.

Доцільним є об’єднати підрозділи 2.1 та 2.2 в єдину логічну рамку: «Відновлення та розвиток аеропортової інфраструктури України у післявоєнний період». Це дозволить уникнути дублювання та розмежувати короткострокові та довгострокові завдання в межах однієї цілі.

У підцілі 2.1 Стратегії, присвяченій забезпеченню відновлення операційної діяльності аеропортів після скасування воєнного стану, декларується як проблема «невизначеність пріоритетності для першочергового відновлення операційної діяльності аеропортів». Проте аналіз фактичного стану інфраструктури та логістичних умов вказує, що така пріоритетність є очевидною без потреби в додаткових витратах на її “встановлення”. Лише аеропорти у Києві (МА “Бориспіль”) та Львові мають реалістичний потенціал до швидкого відновлення після припинення бойових дій. Вони зберегли основну частину інфраструктури, мають прямий доступ до основних транспортних артерій, та були сертифікованими як міжнародні хаби з налагодженими операційними процесами та досвідом обслуговування іноземних авіакомпаній. Інші регіональні аеропорти, що є у комунальній  власності (наприклад, у Херсоні, Миколаєві, Дніпрі, Запоріжжі, Харкові), або перебувають під високим ризиком через близькість до лінії фронту, або зазнали значного руйнування. Аеропорти Івано-Франківська і Ужгорода — найбільш імовірні кандидати серед західних аеропортів України для перетворення на регіональні міжнародні хаби. Проте вони мають інфраструктурні обмеження і не можуть конкурувати з Борисполем чи Львовом без масштабних інвестицій і державної підтримки. Сам аеропорт Ужгорода, переданий з комунальної у державну власність ввосени минулого року, фактично знаходиться у хаосі, починаючи з відсутності відповідних сертифікатів, та закінчуючи судовими справами щодо земельної ділянки, на якій він знаходиться. Не краща ситуація з аеропортом в Івано-франківську: злітна полоса у власності держава, а аеропортові споруди, що є комунальною власністю ще у 2010 році передали в концесію (оренду) на 30 років приватному підприємству. Тож за наявності великої кількості аеропортів в Україні, в контексті Стратегії,  особливо короткострокової, говорити можна виключно про державні аеропорти Києва та Львова.

Варто також враховувати проблему, зазначену в тому ж розділі, а саме брак персоналу. Цей фактор сам по собі обумовлює необхідність концентрації ресурсів на обмеженій кількості об’єктів з високою готовністю, замість декларативної рівності усіх аеропортів. У таких умовах намагання сформувати “уніфікований план” на всі аеропорти може стати не інструментом відновлення, а бюрократичним бар’єром.

Окремі завдання, зокрема “реорганізація державних аеропортів з метою підвищення ефективності”, не узгоджуються з очікуваними результатами: стратегія декларує “корпоратизацію”, але не фіксує, як саме вона призведе до ефективного функціонування та підвищення інвестиційної привабливості.

Стратегія фіксує намір «ухвалити нормативно-правові акти в сфері аеропортів, аналогічні прийнятим у ЄС», але не згадує, що Україна вже зобов’язалась імплементувати Додаток I до Угоди САП, результатом чого і буде законодавство, аналогічне до актів ЄС.

Для відновлення та розвитку аеропортів пропонується «сприяння отриманню пільгового, грантового та/або кредитного фінансування з наданням державних гарантій для розбудови інфраструктури визначених аеропортів України, надаючи пріоритет забезпеченню оптимальної собівартості для ефективної конкуренції та привабливості вітчизняних аеропортів на міжнародному ринку авіаперевезень». Це формулювання — типовий приклад штампованої, нечіткої й декларативної фрази, яка не має конкретного прикладного значення, особливо в умовах війни. Розберімо її по частинах:

 «Оптимальна собівартість» – що це взагалі? У контексті аеропортової діяльності може йтися про зменшення вартості аеропортових зборів для авіакомпаній або зниження експлуатаційних витрат аеропорту або собівартість обслуговування пасажира або рейсу.

Оптимальна для кого? Авіаперевізників? Пасажирів? Держави як власника інфраструктури?

Як її досягти? Через які інструменти — оптимізацію операцій? Зменшення тарифів? Пільгове енергопостачання?

Без чіткої метрики чи показника цей термін є пустим — «оптимальна» означає все й нічого.

«Привабливість аеропортів на міжнародному ринку авіаперевезень»

Хто оцінює привабливість? Авіакомпанії (через слоти, збори, технічне обслуговування, пасажиропотік).

З ким Україна конкурує? Якщо мова про міжнародний ринок — то конкуренція відбувається:

• між Києвом і Кишиневом, Катовіце, Бухарестом, Віднем, Варшавою; та
• між Львовом і Краковом, Ряшевом.

Немає жодної згадки про критерії привабливості, які включають: безпеку, вартість, стабільність, потенціал ринку, техобслуговування тощо.

Яке місце посідає “грантове або кредитне фінансування” у цій логіці? Саме фінансування не забезпечує привабливості — це лише інструмент, а не результат.

Ринок авіаперевезень — це не конкурс краси. Авіакомпанії не вибирають “привабливі” аеропорти, вони обирають стабільні, вигідні та безпечні хаби з прогнозованою політикою.

Як можна переформулювати для змістовності: «Запровадження механізмів державних гарантій для отримання міжнародного фінансування (EIB, EBRD, JICA) на реконструкцію аеропортової інфраструктури в пріоритетних точках відновлення (Київ, Львів), з метою забезпечення конкурентних умов доступу для авіаперевізників (низькі збори, технічне обслуговування, швидке обслуговування рейсів), що дозволить інтегрувати українські аеропорти в мережу транс’європейських авіасполучень».

У 2022–2024 роках центри тяжіння авіаперевезень перемістилися до східноєвропейських хабів — Катовіце, Ряшів, Кишинів, Клуж. Відповідно, відновлення Борисполя має враховувати наявні сполучення, розвиток low-cost маршрутів та логістику до західного кордону. В цих умовах інтеграція навіть аеропорту Бориспіль в мережу транс’європейських авіасполучень є ускладненою завдяки  війни з Росією, повної заборони прольоту над РФ, а також окупації частини територій на сході України. Формування життєздатної маршрутної мережі для аеропорту «Бориспіль» можливе, але в обмежених форматах, а наповнення хабу має ґрунтуватися на реалістичних геополітичних, економічних і авіаційних передумовах. 

Стратегія ігнорує необхідність мати поетапний план відновлення повітряного простору, навіть у частковому режимі. Подібні підходи реалізовувалися на Балканах після конфлікту в Югославії або при блокуванні окремих повітряних маршрутів. Відсутність таких сценаріїв у Стратегії та Операційному плані — суттєвий прорахунок.

Ідея ж створення централізованої керуючої компанії виглядає взагалі анахронічною. Так само виглядає дивним і бажання отримати з комунальної власності у державну аеропорти, оскільки державний бюджет і так переобтяжений завданнями з відбудови критичної інфраструктури.

⮚ TL;DR: Третя стратегічна ціль декларує відбудову інфраструктури, розвиток людського капіталу та підтримку інвесторів, але не містить жодного реалістичного механізму реалізації. Відсутні пріоритети відновлення, не окреслено інструментів для залучення коштів (аеропортові концесії, партнерства, IFIs), ігноруються кадрові втрати й ризики для бізнесу. У підсумку, цей розділ виглядає декларативним і непристосованим до умов війни та післявоєнного відновлення.

Розділ 3.1 містить чітке розуміння реальних проблем, але втрачає ефективність через надмір загальних формулювань без конкретних механізмів, недостатнє розмежування компетенцій. Прикладами комплексних рішень можуть бути: усунення заборон лише після завершення сертифікації аеронавіаційних об’єктів, запуск програми навчання з участю CASA/EASA, залучення грантів, тим більше, що робота вже фактично розпочалася та ведеться.

Проблема відсутності в Україні провайдера для льотних перевірок систем CNS (засоби зв’язку, навігації, спостереження) – не тривіальна, але й не фатальна. Це операційне, а не стратегічне питання, яке має локальні рішення.

Для прикладу, Європейське рішення – аутсорсинг перевірок через спеціалізовані авіакомпанії (Flight Calibration Services—FCS, ENAIRE, DSNA), що мають сертифіковані літаки й персонал.

Деякі провайдери аеронавігаційного обслуговування або організації, які діють як частина мережі з управління повітряним рухом, використовують дрони для інспекції радіонавігаційних замість або на додаток до традиційних пілотованих літаків. Функція контролю CNS не потребує національного провайдера. Україна може одразу приєднатися до міжнародної мережі аутсорсерів та запросити перевірки від міжнародних провайдерів (FCS, ENAIRE, DSNA). Сертифікований літак CNS-flight inspection може бути взятий в лізинг. Така схема на першому повоєнному етапі надасть час для стандартизованої процедури сертифікації майбутнього українського провайдера — навчити пілотів, інженерів, налагодити інфраструктуру. Тобто стратегічно можна йти від зовнішніх провайдерів до поступової локалізації, щоб забезпечити оптимальний і ресурсозбережний шлях.

У підрозділі 3.2 проголошуються глибокі трансформаційні цілі, зокрема щодо об’єднаної цивільно-військової системи повітряного руху, але без залучення ключового учасника — Міністерства оборони, реалізація цієї частини виглядає декларативною. Усі проблеми підрозділу релевантні, але не всі можуть бути розв’язані в умовах війни без політичної волі, ресурсів або співпраці з МОУ, проте про залучення цих інституцій в Операційному плані не йдеться.

У Стратегії декларується завдання щодо організації підготовки фахівців профільними учбовими закладами та забезпечення провайдерів аеронавігаційного обслуговування кваліфікованими кадрами. Водночас, у виконавцях заходу не передбачено участі профільного міністерства (МОН) або головного академічного закладу у цій сфері — Національного авіаційного університету (НАУ). Пропонується обмежитися участю лише двох інституцій: Украероруху та Мінрегіонрозвитку, хоча жодна з них не має прямого мандата на організацію системної підготовки кадрів.

Така модель є хибною з декількох причин:

• Відсутність академічної бази: Украерорух може забезпечити тренінги та підтримку чинних фахівців, але не може виконати функції з базової та післядипломної підготовки.
• Неможливість нарощування інституційної спроможності: без розбудови інфраструктури НАУ, відкриття спеціалізованих магістерських програм, акредитації курсів за стандартами IКAO/EASA — довгострокове забезпечення галузі кадрами буде неможливим.
• Виключення системи освіти з реформи — суперечить підходам ЄС, де академічні структури є складовими Single European Sky ATM Research (SESAR JU).

Зовсім інший підхід демонструє Міноборони, яке уклало контракт із Airbus щодо підготовки технічного персоналу з обслуговування гелікоптерів. Ключові особливості цього підходу:

• участь приватного виробника зі світовим іменем;
• підготовка інструкторів, здатних у подальшому самостійно навчати нових фахівців;
• орієнтація на створення внутрішньої системи підвищення кваліфікації;
• імплементація технічних стандартів виробника, які сумісні з вимогами EASA.

Такий підхід має набагато більшу практичну та стратегічну цінність, ніж внутрішньо-державна ініціатива без залучення системи освіти або європейських партнерів.

Ігнорування системи освіти в підготовці кадрів для аеронавігації — системна помилка Стратегії. Позитивний приклад Міноборони (угода з Airbus) показує, що можлива ефективна альтернатива через партнерство з міжнародними гравцями, акцент на інструкторів та інституційне нарощування спроможностей. Необхідно терміново включити МОН та НАУ до реалізації цього напрямку.

⮚ TL;DR: У сфері аеронавігації Стратегія-2030 не враховує основні виклики, спричинені війною та втратою суверенного контролю над частиною повітряного простору. Документ обходить мовчанкою вимоги до відновлення суверенного контролю над FIR Київ і координації з Eurocontrol. Не розглянуто сценарії повернення до повноцінної діяльності Украероруху, не визначено потреби у технічній допомозі чи реформі інституцій. Як результат, ціль є відірваною від реальності й непридатною для післявоєнного планування.

Перш за все звертаю увагу на формулювання підцілі 4.1. Це не моя помилка, це цитата. Стратегічну підціль 4.1 було б доцільно пов’язати з стратегічною ціллю 1, оскільки саме там висвітлювалися проблеми з оновленням парку повітряних суден. Розділ так само як і решта Стратегії переповнений штампами без зрозумілого змісту, що виглядають як гасла без практичних інструментів їх вирішення чи прив’язки до реального стану держави.

Зокрема, твердження про необхідність “забезпечення рівних конкурентних умов” виглядає формальним, якщо не хибним, у контексті сьогоднішнього ризику 7 для України в оцінці лізингових та страхових компаній. За таких умов українські перевізники об’єктивно не можуть змагатися з іноземними авіакомпаніями на рівних умовах — ані через вартість лізингу чи страхування, ані через доступ до фінансів, ані через обмеження щодо використання повітряного простору. Пропоновані ж у Стратегії рішення цієї проблеми залишаються загальними й не передбачають адресної підтримки національних перевізників, наприклад, у вигляді державних гарантій чи механізмів компенсації.

У пункті про розробку “плану дій з відновлення авіаперевезень” акцент зроблено на “урахуванні національних інтересів”. Проте самі ці інтереси не конкретизуються. Якщо під цим розуміти забезпечення дешевих квитків, з’єднання регіонів, наявність українського оператора на ключових напрямах — це слід чітко виписати. У нинішньому ж вигляді формулювання залишає простір для корупційного маневру у вигляді преференцій обраним суб’єктам без чітких критеріїв ефективності.

Варіант створення нового національного авіаперевізника не має жодного обґрунтування: не зазначено, хто буде власником, яка модель обслуговування передбачається, чи є джерела фінансування. В умовах війни та з урахуванням фіаско аналогічного проєкту у 2019 році такі ініціативи виглядають необґрунтованими. Вочевидь, більш доцільним було б або підтримати вже існуючих перевізників, або створити державний лізинговий інструмент, який дозволив би компаніям отримувати повітряні судна на пільгових умовах.

Заява про “створення умов для розвитку авіаперевезень за моделлю лоу-кост” — ще один приклад декларації без прикладного змісту. Лоу-кост як модель потребує: нових літаків, великої частоти рейсів, високого завантаження та передбачуваної вартості палива. Жодна з цих умов в Україні наразі не дотримується: частота рейсів обмежена через закрите небо, оновлення флоту ускладнене через ризики для лізингу, а завантаження рейсів непередбачуване через міграційний дисбаланс. Натомість у країні із низькою купівельною спроможністю населення реальними гравцями стануть міжнародні перевізники, які вже мають технічні, фінансові та кадрові ресурси. Україна може і повинна створити сприятливі умови для їх входу, але не вводити в оману суспільство щодо можливостей створення “українського Ryanair”.

Хоча серед завдань вказано впровадження механізмів для дієвої реалізації положень Кейптаунської конвенції, в частині опису проблем вона взагалі не згадується. Це викликає питання, адже одна з головних причин невиконання положень цієї конвенції в Україні — саме недостатня координація між Державною авіаційною службою, Державною податковою службою та митними органами. Практика доводить: імпорт літака у тимчасовому режимі з метою отримання пільг з ПДВ часто унеможливлює його подальше вивезення без участі лізингоодержувача — навіть якщо той у дефолті чи банкрутстві. Без розв’язання цієї міжвідомчої проблеми Україна втрачає інвестиційну привабливість для орендодавців повітряних суден.

Зняття обмежень щодо кількості призначених авіаперевізників, пунктів та кількості рейсів під час виконання польотів між Україною та країнами Європи, Америки, Азії, Африки та Близького Сходу – приклад декларації, яка ігнорує як реальний стан справ в Україні, так і міжнародну правову та переговорну природу авіаційних відносин.

Зняття обмежень щодо кількості призначених авіаперевізників, пунктів та рейсів є взаємним результатом переговорів у межах двосторонніх угод про повітряне сполучення. Україна не може одноосібно лібералізувати ринок з боку іноземних держав. Навіть в умовах підписання Угоди САП, яка передбачає зняття кількісних обмежень, фактична імплементація залежить від готовності обох сторін і відкритості ринку з боку українських авіаперевізників. Аналогічно, для лібералізації з країнами поза межами ЄС (наприклад, ОАЕ) необхідне укладення Open Skies agreements, які часто вимагають складних переговорів і жорстких умов з боку більш потужного партнера. Україна на сьогодні не має таких переговорних важелів, які дозволили б ініціювати симетричну та вигідну лібералізацію з багатьма регіонами.

Навіть якщо обмеження будуть зняті (з ініціативи іншої сторони чи в межах САП), немає українських авіаперевізників, здатних використати ці квоти. На червень 2025 року комерційна діяльність більшості українських авіакомпаній зупинена або обмежена до символічного рівня. Скасування обмежень фактично відкриє ринок для іноземних операторів, які й так домінують на маршрутах до ЄС. Таким чином, зняття обмежень без супровідної державної політики щодо відновлення українських перевізників (зокрема підтримки через гарантії, флот, страхування) може остаточно витіснити українських гравців з ринку.

У стратегічному документі очікується “зняття обмежень на паритетних засадах…” Але ні механізму забезпечення паритету, ні захисту інтересів українських перевізників не подано. Це дозволяє припустити, що документ був складений без участі самих учасників ринку, а також без координації з МЗС, яке приймає участь у переговорах щодо повітряних угод.

Розділ 4.2 Стратегії є одним з найперспективніших за змістом, адже зачіпає динамічно зростаючі напрями: використання безпілотних повітряних суден, популяризація авіації загального призначення (АЗП), розвиток мультимодальних логістичних центрів та інфраструктури, інтегрованої з авіаційним сектором. Проте сформульовані завдання залишаються декларативними і не мають чіткого механізму реалізації.

Проблеми, які визнає Стратегія: складність процедур реєстрації, сертифікації, митного оформлення повітряних суден і апаратів АЗП; відсутність умов обслуговування на аеродромах, що робить використання АЗП економічно недоцільним; нерозвинена нормативна база щодо безпілотників, включно з регулюванням їх виробництва, сертифікації та експлуатації; відсутність інфраструктури для мультимодальних перевезень і відповідних хабів в аеропортах. Ці проблеми дійсно відповідають реальному стану речей: українське законодавство жорстко обмежує комерційне використання надлегких літальних апаратів і безпілотників; дерегуляція не проводилась; навіть в умовах війни не прийнято нормативи щодо класифікації повітряного простору для дронів.

Пропоновані в Стратегії кроки загалом слушні, проте мають кілька вразливостей:

• відсутність міжвідомчої координації: ключовим гравцем має бути не Мінрегіонрозвитку, а Державіаслужба, МОН (через освіту пілотів), Міноборони (через перетин із воєнними дронами), Митниця, Мінекономіки (через індустріальні політики), проте їх участь у плані реалізації не передбачена;
• нерозроблені джерела фінансування: ініціативи зі створення хабів чи системи сертифікації безпілотників потребують суттєвих інвестицій, які не можуть бути залучені без чітких правових рамок;
• відсутність дорожньої карти з імплементації європейських регламентів (наприклад, EASA Part-UAS або Regulation (EU) 2019/947 про правила польотів БПЛА), хоча саме вони дозволили б Україні швидко адаптуватися до стандартів ЄС і розвинути бізнес у сфері дронів та АЗП.

⮚ TL;DR: Розділ про сталий розвиток виглядає як формальна згадка на догоду міжнародному порядку денному. У ньому повторюються абстрактні формулювання, без визначення конкретних індикаторів, джерел фінансування або зобов’язань держави щодо впровадження SAF, модернізації флоту чи зменшення викидів. В умовах післявоєнного відновлення, де кожна гривня інвестицій матиме значення, така нечіткість ставить під сумнів реальне включення екологічного компоненту в авіаційну політику.

У випадку авіації загального призначення ситуація вимагає не лише правових змін, але й створення економічних стимулів: податкові пільги, дерегуляція техоглядів, можливість локальної сертифікації.

Стосовно дронів — критичним є розгортання системи е-регистрації, U-Space, цифрової карти повітряного простору з інтеграцією в систему Укравіаруху, а також запуск навчальних програм для дистанційних пілотів через наявні авіаційні заклади.

Ідея мультимодальних логістичних хабів — надзвичайно сучасна. Але без участі АТ «Укрзалізниця» та приватного сектору — залишається гаслом.

Мультимодальні перевезення передбачають інтеграцію авіаційного, залізничного, автомобільного та морського транспорту. Авіаційні логістичні хаби функціонують лише як частина великої логістичної мережі, в якій саме залізниця чи автотранспорт доставляє вантаж «останню милю». АТ «Укрзалізниця» — єдиний оператор, що володіє інфраструктурою, парком вагонів і потужностями для контейнеризації вантажів. Без її участі не можна інтегрувати залізничні маршрути з авіаперевезеннями; забезпечити доставку контейнерів до/з аеропортів; спланувати транспортні коридори.

Підтягнути до аеропорту нову залізничну колію, організувати обробку контейнерів, забезпечити єдину ІТ-систему для відстеження вантажів — усе це потребує значних інвестицій і варто розраховувати скоріше на приватний сектор, а не на державне фінансування.

Усі дієві мультимодальні логістичні платформи (наприклад, у Нідерландах чи Німеччині) створюються в кооперації аеропортів, портів, залізничних операторів, муніципалітетів і приватних логістичних компаній, за підтримки урядів.

Якщо за Стратегією вся надія — на державу, яка наразі обмежена ресурсами через війну, жодного хабу не буде побудовано.

Попри заявлені амбітні цілі щодо розвитку аеропортів, аеронавігації та загальної авіації, Стратегія демонструє значний розрив між декларованими намірами та можливостями їх реалізації в умовах війни. Документ страждає від надмірного використання шаблонних формулювань без фактичного наповнення; нереалістичних припущень щодо фінансування; відсутності деталізованих механізмів реалізації; ігнорування ключових гравців (МОН, МОУ, НАУ тощо) та невизначеності щодо критеріїв відновлення чи відбору пріоритетних аеропортів.

⮚ TL;DR: Оцінюючи проєкт Стратегії-2030, важливо виходити за межі її формального змісту. Під час післявоєнного відновлення держава має брати до уваги не лише транспортну складову, а й потребу у збереженні людського капіталу, балансі між публічним і приватним інтересом, можливостях для залучення експертизи діаспори, а також практичну реалізацію принципу «build back better». Усе це потребує окремої стратегії імплементації — а не лише декларацій.

1. Пріоритизація об’єктів відновлення – Стратегія повинна чітко визначити пріоритетні аеропорти та обґрунтувати їхній вибір з урахуванням безпекової ситуації, стану інфраструктури та логістичних переваг на підставі тих даних, що вже є в Мінрегіонрозвитку.
2. Контингентне планування – необхідне впровадження сценарного плану часткового відкриття повітряного простору, з урахуванням досвіду Балкан, Іраку, Афганістану та інших конфліктних регіонів.
3. Освітньо-кадровий блок – до реалізації цілей 3 і 4 має бути залучено Міністерство освіти, профільні університети, а також міжнародних технічних партнерів (EASA, ICAO, Airbus, ENAIRE).
4. Залучення міжнародного фінансування можливе за розробленими механізмами надання держгарантій для участі у програмах EBRD, JICA, KfW, USAID тощо — із фокусом на 2–3 ключові об’єкти з потенціалом залучення перевізників.
5. Стандартизація термінології та цільових показників – необхідно уникати нечітких понять («оптимальна собівартість», «привабливість», «забезпечення розвитку», «національні інтереси») — натомість вводити KPI, фінансові індикатори та вимірювані результати.

Матеріал підготувала Ганна Цірат, д.ю.н., партнер Jurvneshservice